“Si quieres persuadir apela al interés y no a la razón”. Benjamin Franklin.
Cuando envías una carta o un paquete este pasa por un proceso de logística que permite que llegue en el tiempo prometido hasta su destino. Lo mismo cuando compras algo en línea y solicitas envío a domicilio.
Fedex es uno de los líderes en esta área y su influencia no solo es local ya que incluso ofrece envíos internacionales, pero su sistema no siempre funcionó como un reloj y durante algún tiempo sufrieron para conseguir los resultados prometidos a sus clientes.
Las empresas como Fedex tienen puntos de recolección zonales en donde se agrupan los paquetes de una determinada zona y de ahí se llevan a un centro de distribución, que es el lugar donde se sortean los miles y miles de paquetes que diariamente procesa cada centro de distribución.
En estos centros de distribución es donde se decide a qué camión o camioneta va cada paquete, dependiendo de su destino y es prioritario y necesario que diariamente se procesen todos los paquetes o de lo contrario no se cumplirán las fechas prometidas.
Durante mucho tiempo Fedex sufrió con la cantidad de gente necesaria para hacer este trabajo, ya que no encontraban la forma ni la dinámica conveniente para ser eficientes con esta parte del proceso. Probaron de todo e incluso contrataron consultores externos y expertos en distribución de tiempos y movimientos, pero las mejoras eran mínimas y el costo de la nómina era mas alto de lo que se podía cobrar a los clientes, lo que hacía que la operación no fuera rentable.
En papel todo lucía bien y los equipos de gente seleccionados para cada proceso deberían teóricamente poder terminar con su trabajo sin ningún problema, pero en la práctica esto no era así y siempre estaban atrasados y teniendo que pagar horas extras o agregar mas personas en determinadas áreas.
Hasta que un buen día alguien se dió cuenta que el problema no era la cantidad de gente ni las horas de trabajo, sino que los incentivos estaban mal alienados.
Ese alguien se preguntó: ¿Qué pasaría si en lugar de pagar un salario por tiempo trabajado, pagamos por terminar la carga de trabajo del día?
Obviamente esto no funciona si la carga de trabajo es mas de lo que una persona o grupo determinado pueden hacer, pero Fedex había hecho cientos de pruebas y sabía exactamente qué cantidad de paquetes se podían procesar, así que decidió cambiar los incentivos.
Las nuevas reglas eran: No se pagará por horas trabajadas, sino por jornada de trabajo y la responsabilidad de cada grupo será terminar de procesar todos los paquetes durante su jornada de trabajo. Y voilá! Como por arte de magia todo encajó y los centros de distribución empezaron a procesar todos los paquetes del día en el tiempo necesario y con la cantidad de gente adecuada.
No sólo eso, con el tiempo se dieron cuenta que había equipos que terminaban en 6 ó 7 horas lo que en teoría debería tomar una jornada completa de 8 horas y poco a poco fueron copiando esas prácticas y replicándolas en los demás centros de distribución, de manera que con la misma gente cada vez procesaban más paquetes en menos tiempo.
Eso es progreso y sólo puede conseguirse a través de la eficiencia, que en este caso alcanzaron una vez que analizaron y adecuaron los incentivos de los involucrados.
En nuestro grupo tenemos una lavandería en la que recogemos, lavamos, secamos, planchamos, doblamos, empacamos y enviamos de vuelta toda la ropa utilizada durante el día en cada uno de nuestros hoteles. Esta es para nosotros un área que no produce dinero ya que es un servicio interno y no algo que ofrecemos a terceros, pero sí que puede ser un área que cueste más de lo necesario!
Y al igual que Fedex sufrimos durante mucho tiempo, con la gran diferencia que Fedex tenía muy claro qué cantidad de paquetes podía procesar una determinada plantilla de gente. Nosotros no teníamos ni idea, esto era algo completamente nuevo.
Cuando recién instalamos la maquinaria iniciamos lavando solo el hotel donde estaba la lavandería y nos dejamos guiar por los proveedores de los equipos y los químicos y todo parecía funcionar adecuadamente. Con tan sólo 3 personas éramos capaces de lavar ese hotel, aunque como modelo de negocio era un completo desastre porque bajo estas premisas el costo de la maquinaria no se recuperaría jamás.
Pasados algunos meses nos sentimos más confiados y compramos una camioneta para poder procesar ropa de otros hoteles, así como mas maquinaria para poder flejar y empacar. El primer paso fue lavar un segundo hotel y para ello seleccionamos el que más cerca estaba, lo cual nos significó contratar un chofer y un empacador [la plantilla ya había subido a 5 personas].
Rápidamente entendimos que las rutas había que hacerlas de noche porque era un momento donde no había coches y los recorridos eran infinitamente más rápidos y eficientes, pero la gente que teníamos en la planta estaba acostumbrada a hacer las cosas sin orden, finalmente llevaban cerca de un año lavando sólo ropa de un hotel. Ahora tenían que seleccionar la ropa para no mezclarla y además tenían que empacarla para dejarla lista para la ruta de la noche.
No solo eso, estaban acostumbrados a ir recibiendo ropa a lo largo del día según las diferentes encargadas de áreas la iban llevando, pero ahora cada mañana llegaban a un lugar lleno de ropa por todos lados, lo cual ya era un cambio incómodo en sí mismo.
También estaban acostumbrados a dejar algunas prendas pendientes para el día siguiente, en ocasiones porque se quedaban en costura, otras veces porque estaban en remojo o algún proceso de desmanchado y algunas más porque no había dado tiempo de procesarlas, pero esto ya no podía ser así porque el inventario de ropa ya no era sólo el de un hotel, sino que había que tener claro que se había recibido y que se había enviado, de forma que cada hotel supiera donde estaba su ropa.
Paso a paso fuimos creciendo porque no nos quedaba de otra, finalmente habíamos iniciado con este proyecto para no depender de terceros en un área tan importante de nuestro negocio y para bajar nuestros costos, pero resulta que no habíamos bajado nuestros costos y además estábamos sufriendo diariamente.
Tuvimos momentos de tener una plantilla sobre-dimensionada y además de pagar decenas de horas extra diariamente. Hubo incluso momentos en que algunas señoras tuvieron que quedarse a dormir en el hotel porque terminaban a altas horas de la noche. El proyecto era un completo desastre.
Era momento de replantearse las cosas y habiendo leído el caso de Fedex me enfoqué en los incentivos. El primer cambio fue quitar el pago de horas extras. No porque no quisiera pagar a mi gente, sino porque pagar por horas trabajadas era un incentivo perverso que hacía que la gente trabajara a un ritmo lento, así que cambiamos a pago por jornada de trabajo y la jornada de trabajo conllevaba terminar con la carga del día.
Nos enfocamos en entender cuánta gente era necesaria para las diferentes áreas de la planta e incluso compramos una segunda camioneta y más y mejor maquinaria, dimensionamos la plantilla a fuerza de prueba y error y contratamos un gerente de lavandería en lugar de mantener esta área como una responsabilidad más del gerente de ese hotel.
Con el tiempo nos volvimos mas eficientes y aunque aún es un área que nos parece mas complicada que la operación de hoteles que por generaciones hemos dominado, hoy podemos presumir que nos lavamos a un costo muy inferior al que podríamos conseguir con proveedores profesionales.
La valoración de incentivos es un tema al que no se le da la importancia necesaria y que sin embargo debe estar presente en muchas de tus decisiones. Déjame ponerte un par de ejemplos más para terminar con la exposición de hoy.
Te invitan a un proyecto en el que se pretende construir un pequeño edificio de departamentos. El promotor se quedará con el 10% del proyecto y está ofreciendo el 90% restante a socios inversionistas. El promotor es arquitecto y el proyecto arquitectónico es suyo, el cual obviamente está cobrando a precio de mercado. Además de esto cobrará un 12% de costo de supervisión de obra [calculado sobre el total que se gaste en el proceso de construcción, lo cual será igual para todos porque él va socio junto contigo].
Si has invertido en construcción de vivienda sabrás que este modelo de negocio es muy típico. Ahora analicemos los incentivos. Si este arquitecto fuese a ofrecerte sus servicios de diseño arquitectónico para un proyecto tuyo, tendría que cotizarte a un precio atractivo y encima competir en diseño con otras opciones que seguramente estarías valorando, pero como en este caso es él quien precisamente esta haciendo la promoción, no tiene que competir con otros diseños y además puede cobrar con un tabulador que seguramente será más alto que la realidad del mercado.
No sólo eso, es posible que el diseño del proyecto no esté explotado al máximo en cuanto a rendimiento financiero se refiere, precisamente porque su faceta de arquitecto lo llevará a buscar un diseño atractivo aún cuando eso signifique dejar dinero en la mesa.
Pero el peor de los incentivos es que puedo garantizarte que el costo de obra no será eficiente porque en lugar de tener un precio determinado, como el promotor no quiere arriesgarse a calcular mal el presupuesto de obra y no quiere tener una camisa de fuerza que le impida hacer cambios durante el proceso de construcción [que a su juicio de arquitecto mejoren el proyecto], ha decidido no hacer presupuesto y en cambio cobrar por la supervisión de obra.
Para este arquitecto/promotor el costo de obra no es importante. Para él lo mas importante es que el edificio sea lo más bonito posible porque será su carta de presentación para futuros proyectos, y en cualquier caso él estará ganando por desarrollo de proyecto y supervisión de obra más de lo que tiene que poner como inversionista, de forma que no importando si el proyecto es rentable o no, para él será un buen negocio pase lo que pase.
En este ejemplo el problema es que los incentivos no están alienados. Es decir, lo que tiene que pasar para que el negocio sea bueno para ti no es igual a lo que tiene que pasar para que el negocio sea bueno para él.
Para el último ejemplo de hoy seré más breve. Para obtener un permiso de construcción en CDMX es necesario ingresar un trámite que se llama Manifestación de Construcción y agregar los planos del proyecto firmados por los peritos responsables y autorizados por el gobierno [hasta 4 diferentes peritos dependiendo del tipo de proyecto y localización].
Una vez ingresado el trámite [lo cual puedes creerme, es toda una pesadilla], la autoridad descarga una autorización en el carnet de cada uno de los peritos. Los carnets son literalmente libretas con espacios disponibles y cada carnet tiene un número específico de espacios, lo que quiere decir que todo perito puede firmar un número limitado de proyectos antes de que se llene su carnet. Una vez lleno tiene que solicitar un nuevo carnet, lo cual les toma semanas y en ocasiones meses, por lo que las firmas de los peritos son caras.
En mi empresa ya tenemos un grupo de peritos con los que trabajamos y unos meses antes de estar listos para ingresar una manifestación [así es, es algo que toma meses y en ocasiones años], negociamos con ellos el costo de firmar el proyecto y hacemos un acuerdo.
Después de esta no tan breve introducción te platico sobre los incentivos en este caso concreto. Los peritos quieren siempre cobrar una vez llegado a un acuerdo y en muchas ocasiones hemos cedido a pagar el 50% al momento del acuerdo aun cuando puedan faltar meses para ingresar el trámite, pero esto ha resultado un error en cada una de las ocasiones en las que así ha sido.
En una de ellas el perito nos dijo que se habían acabado los espacios en su carnet y que teníamos que esperar para ingresar nuestro trámite hasta que su carnet fuera renovado, así que no importando que tenía un compromiso con nosotros y que ya había cobrado la mitad de lo pactado, decidió hacer mas operaciones que las que su carnet le permitía y quedar mal con el último o últimos en solicitar su firma, en este caso nosotros.
En otra de las ocasiones nos previnieron el trámite [lo que quiere decir que tuvimos que solventar peticiones adicionales de la autoridad] y el perito tuvo que firmar mas planos y emitir una carta que solicitó la autoridad, por lo que nos pidió mas dinero ya que no estaba en el acuerdo original. Y mas recientemente se murió uno de los peritos [QEPD] con los que solíamos trabajar y se fue con un anticipo para un proyecto nuestro, el cual hoy no tenemos a quien reclamar de vuelta.
Hoy en día no damos anticipos ni nos obligamos con ningún perito hasta que sea absolutamente necesario, es decir, hasta que estemos completamente listos. Y aun a estas alturas no pagamos hasta que se da la descarga en el carnet del perito y el trámite esté completado.
A través de estos variados ejemplos podrás darte cuenta que el resumen del resumen es que cuando los incentivos no están correctamente alineados, las cosas suelen salir bien -o incluso muy bien- para alguna de las partes, pero no para todas.
Los seres humanos tenemos muchos sesgos que nos impiden ver las cosas por lo que son. Tener una serie de modelos mentales que te ayuden a defenderte de estos sesgos es una de las herramientas necesarias para ser exitosa, y la valoración de incentivos es precisamente una de estas herramientas.
Por leerme gracias, hasta la próxima.